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La misión es una parte vital de la estrategia de una organización; sirve para proyectarla hacia el futuro, para asegurar su sostenibilidad en el tiempo, para construir una cultura corporativa sólida y para inspirar a los colaboradores y llevarles a la excelencia. Infortunadamente, la mayoría de las declaraciones de misión carecen de los elementos necesarios para ser protagonistas de la estrategia corporativa lo que convierte su aplicación práctica en una verdadera misión imposible.

La misión forma parte de los fundamentos estratégicos; éstos últimos representan un nivel conceptual superior al del sistema vital[1] y al del modelo de negocios los cuales, en muchas ocasiones, son los protagonistas de las conversaciones a nivel directivo generando vacíos sustanciales en el inconsciente de la organización, que es la suma de los inconscientes individuales. Esto se refleja en falta de compromiso de los colaboradores, en culturas corporativas guiadas por la informalidad, en actuaciones diarias distantes de los valores corporativos y/o en resultados poco satisfactorios.  Por todo esto, la forma en que se construye y redacta cada elemento de los demás fundamentos estratégicos y la manera en que se aplican deben tener toda la atención del caso, ya que el resultado puede ser potenciador o debilitador para toda la organización.

Agustín Jiménez y Carlos Eduardo Garzón, colegas expertos en estrategia, cada uno con una especialización en consultoría sistémica en el Reino Unido, han sido mis maestros en esta disciplina, subvalorada y bastante desconocida en el mundo de los negocios, aún hoy. En cerca de 10 años de trabajar en estrategia corporativa hemos visto que muchos equipos directivos, juntas, así como consultores y profesores en planeación estratégica desconocen el propósito de trabajar en los fundamentos estratégicos, su utilidad, su importancia y, más aún, su forma de aprovecharlos en el día a día. Por si fuera poco, desconocen las características que deben tener para que sean, en verdad, un factor potenciador del negocio y la organización.

Muchas compañías, especialmente pequeñas y medianas, han tenido que trabajar en sus fundamentos estratégicos por la fuerza, como parte de un proceso de certificación en calidad. Los resultados dejan mucho que desear. Francamente, no sé si es mejor no tener nada a tener unos fundamentos estratégicos mal trabajados, hechos por salir del paso para cumplir con un requisito de certificación.

A continuación analizaré dos ejemplos de misión; el primero para ilustrar qué cosas son poco útiles, no aportan valor y no permiten utilizar este elemento estratégico para lo que en realidad es valioso. El segundo es un ejemplo que, a mi juicio, sí agrega valor al negocio y ofrece la oportunidad de alinear a la organización desde la inspiración.

Ejemplo de misión # 1:

 “La misión de la empresa es atender las necesidades tecnológicas de sus clientes, proporcionándoles soluciones de calidad, respetuosas del medio ambiente, a sus socios rentabilidad sostenible y a sus colaboradores la oportunidad de desarrollarse profesionalmente.”

Análisis:

  1. Está redactada en tercera persona singular y no en primera persona plural. Algunas de las cosas para las que se puede aprovechar una misión es para convocar a los colaboradores hacia una causa corporativa, generarles compromiso y alinearles con inspiración. ¿Cómo hacerlo si no habla de “nosotros”?
  2. La esencia de esta misión de ejemplo está en la frase “…atender las necesidades tecnológicas de sus clientes…”; eso es lo que la empresa hace, con una redacción muy relacionada con su actividad productiva. ¿Será que puede llegar a ser inspirador y retador trabajar por algo así? Lo dudo. Hay que encontrar cuál es el valor que esta empresa aporta al mundo, qué cambiaría si no existiera, qué es lo que la hace trascendente para sus clientes y plasmar eso en la misión.
  3. El resto del contenido es completamente irrelevante, puesto que en la misión deben ir aspectos relacionados con la labor nuclear del negocio, con su promesa de valor. Vamos por partes:
    1. Pienso que una empresa que no trabaja con calidad está condenada a desaparecer del mercado; la calidad en lo que se hace es algo que debe darse por descontado, que debe estar allí; por eso “…proporcionándoles soluciones de calidad…” no agrega ningún valor. Además, esta empresa no se dedica a la calidad sino a temas de tecnología; es decir, que la calidad no es misional. Podría trabajarse como un valor corporativo, si es importante para la organización, dándole el significado explícito y cuidadosamente redactado que requiere para que sea trascendente y compartido por todos sus colaboradores. Un problema común es confundir y mezclar valores con misión y visión; son diferentes, su impacto a nivel inconsciente y su aplicación y beneficios son distintos.
    2. Veamos ahora esta parte: “…solucionesrespetuosas del medio ambiente…”; respetar el medio ambiente no es algo que esté en el núcleo del negocio de esta organización, en su esencia. Más bien, es algo que les interesa, y con razón, pues en la actualidad respetar el medio ambiente es una exigencia del mercado y del mundo. De nuevo, si hay un especial interés en este tema, lo cual es válido, los valores corporativos son el mecanismo para trabajarlo con el significado y la dimensión que la organización quiere. Nombrar el medio ambiente de manera nominal no permite generar ningún compromiso ni alineación así como tampoco entender en qué forma es importante para la compañía, en particular.
    3. La rentabilidad tampoco es parte misional de lo que la empresa hace en el día a día o del valor que entrega a sus clientes; nadie se levanta inspirado a generar rentabilidad en una empresa, ni siquiera su dueño. Por otro lado, una empresa que no genere rentabilidad a sus socios va a desaparecer. En algún momento, se cansarán de no obtener réditos por su inversión y se llevarán su dinero para otra parte. Por eso, pienso que la frase “…proporcionándolesa sus socios rentabilidad sostenible…” es parte de mantener el sistema vital de la empresa en condiciones normales. No hay nada estratégico en esto.
    4. Cada vez hay más estudios que confirman que las personas trabajan a gusto en empresas en las que se les valora y se les permite desarrollarse integralmente. Se ha demostrado que si los colaboradores se sienten bien y trabajan felices, eso se refleja en resultados positivos hacia los clientes y en mejores indicadores financieros para la compañía. ¿Qué sentido tiene entonces una frase como ésta? “…proporcionándoles…a sus colaboradores la oportunidad de desarrollarse profesionalmente.” Eso no es estratégico, es lo mínimo que debe darse en una organización.
    5. Desde una misión con postulados como los analizados en los puntos 3.1, 3.2, 3.3 y 3.4 es difícil generar motivación e inspiración en los colaboradores.

En conclusión, esta misión no habla de lo importante y tiene una cantidad de lastre que confunde, no agrega valor y le hace larga. Entre más concreta mejor; más impactante, más fácil de entender y de recordar.

Ejemplo de misión # 2:

“Traer inspiración e innovación para cada atleta en el mundo. Si tienes un cuerpo, eres un atleta.” Nike

Análisis:

  1. Es concreta y clara. La parte que dice “Traer inspiración e innovación para cada atleta en el mundo” enuncia, en pocas palabras, la razón de ser de la compañía. Como se observa, no hablan de hacer ropa deportiva sino del valor que quieren agregar al mundo. Hablan del impacto que quieren causar en la vida de sus consumidores.
  2. La segunda parte “Si tienes un cuerpo, eres un atleta” es una forma ingeniosa de universalizar el uso de sus productos; cualquier persona puede ser su cliente, todos estamos invitados, incluidos.
  3. Un contenido misional como éste facilita la conversación corporativa diaria de alineación y reflexión para producir inspiración. Todo el mundo puede entenderlo y conversar sobre ello. La labor de cada colaborador en la organización tiene relación con esa misión; cada quien puede comprender en qué forma pone a diario su grano de arena, en lo que hace en la empresa, para que esa promesa de valor se haga realidad.
  4. Sería aún más potente si dijera “traemos” en lugar de “traer”; recordemos que la misión está allí para alinear a los colaboradores entorno al valor que la empresa entrega al mundo cada día, para convocarles alrededor de una causa corporativa, para generar motivación e inspiración. Por eso redactarla en “nosotros” tiene un efecto aún más fuerte en cada colaborador que la lea.

A estas alturas creo que ya es evidente la diferencia entre el primer ejemplo y el segundo, en cuanto a su utilidad y efectividad aportando sentido de propósito y posibilidades de alineación individual a cada persona de la organización.

Por supuesto, este análisis es pertinente para cualquier elemento de los fundamentos estratégicos. En próximos artículos continuaré con el tema.


[1] Sistema vital es una metáfora creada por Agustín Jiménez para representar que indicadores como ingresos, utilidades, EBITDA, nivel de producción, entre otros, sirven para monitorear el estado de una organización, al igual que la temperatura corporal y la tensión arterial son útiles para controlar el sistema vital humano. En ésta metáfora, se hace énfasis en que el sistema vital organizacional está compuesto por elementos de carácter operativo y no estratégico.