La confusión entre lo que es estrategia y otros temas relacionados con la operación es más frecuente de lo que se cree y genera profundos problemas en la sostenibilidad de las organizaciones, en la posibilidad de liderar a los colaboradores desde la inspiración y en la capacidad de competir a corto, mediano y largo plazo.
Hace unos 3 años, hablando con Agustín Jiménez, mi hermano, sobre una propuesta de direccionamiento estratégico que estábamos preparando, me contó que había descubierto una forma sencilla de comunicar a nuestros clientes qué es estrategia y cómo hay una gran variedad de temas que se confunden con ésta. La idea me pareció genial, por lo simple y lo clara, y, desde ese día, en Cauac[1] venimos elaborando toda una conversación alrededor de esto. Veamos el concepto.
La idea parte de usar el sistema vital del cuerpo humano cómo metáfora de una organización para, con base en ello, explicar en forma sencilla cómo se diferencia la estrategia del sistema vital.
Como sabemos, el correcto funcionamiento del sistema vital en el ser humano se monitorea a través de indicadores como la temperatura, el ritmo cardíaco, la tensión arterial, la frecuencia respiratoria, entre otros. Si el sistema vital está fallando, por ejemplo cuando ocurre una enfermedad grave que amenaza la vida de una persona, la atención debe enfocarse en superar la dolencia. En momentos así, la persona no tiene tiempo ni energía para pensar en cosas como su desarrollo personal, sus sueños, sus motivaciones, su trascendencia; debe luchar para sobrevivir. Los médicos, con razón, recomiendan hacerse chequeos médicos periódicos, para asegurar que el sistema vital esté funcionando bien y poder así dedicarnos a nuestro desarrollo integral y a disfrutar de la vida. He aquí una distinción fina y muy útil: el propósito de vida de nadie es mantener la temperatura del cuerpo en 37 grados centígrados o las pulsaciones cardíacas en 70 por minuto. Nadie se levanta y dice: “Hoy voy a mantener mi tensión arterial en 120/80. ¡Qué inspiración!”
Sin duda, cuando una persona es hospitalizada, con una enfermedad grave, y logra recuperarse se generan espacios de reflexión sobre la forma en que conduce su vida puesto que allí puede haber oportunidades de prevención y sanación para evitar futuras recaídas. En ese momento le será valioso explorarse y tomar decisiones sobre sus hábitos, sus motivaciones y su futuro.
En las organizaciones ocurre algo similar. Metafóricamente hablando, el “sistema vital” de una organización puede monitorearse por indicadores como ventas, rentabilidad, utilidades, nivel de endeudamiento, satisfacción de los clientes, efectividad en la producción, entre otros. Estos indicadores nos hablan sobre su salud, sobre el estado de su operación, nos dicen si su sistema vital está bien o no. Una empresa que viene dando pérdidas y sus estados financieros reflejan alto endeudamiento y bajos márgenes en sus ventas, debe solucionar estos problemas con premura o de lo contrario puede quedar en bancarrota. Una vez tomadas las decisiones para recuperar su sistema vital, o en otras palabras para normalizar su operación, la empresa debe hacer las reflexiones necesarias para asegurar sus sostenibilidad. Al igual que en el ejemplo de una persona, al salir del hospital debe hacer las reflexiones pertinentes, sobre la forma en que ha venido conduciendo su vida y los cambios que requiere hacer, para prevenir recaídas.
En nuestro trabajo facilitando sesiones de direccionamiento estratégico con equipos directivos, hemos comprobado que, además de trabajar en la estrategia, es fundamental monitorear el sistema vital de la organización, con las herramientas adecuadas. Trabajamos en ambos aspectos y los diferenciamos con claridad porque hemos visto casos en los que se confunden. Por ejemplo, hemos visto plantear una meta de ventas o de rentabilidad como un objetivo estratégico. Eso equivaldría, en una persona, a tener como propósito de vida mantener la temperatura del cuerpo en 37 grados centígrados. Algo así tiene un impacto tremendo en la capacidad de liderar la organización y de llevarla a niveles de excelencia, pues se carece de anclajes que permitan alinear a los colaboradores y despertar su grandeza para alcanzar resultados extraordinarios. A lo que me refiero es a que a nadie, en una organización, le inspira o le motiva duplicar las ventas o mejorar el margen de utilidad en un 50%; ni siquiera a sus dueños. Por otro lado, una persona sí puede motivarse y sentir orgullo por trabajar en una compañía que sabe cuál es el valor que lleva al mundo.
Por ello, es fundamental tener clara la importancia de plantear una estrategia corporativa inspiradora, que transmita grandeza y que le ofrezca la posibilidad, a cada colaborador, de alinear su propia motivación con algo interesante y potenciador.
¿Qué es una estrategia inspiradora y cómo se construye? Ese es otro tema que trataré muy pronto. Por ahora, me gustaría plantearle esta reflexión: ¿la estrategia de su organización está compuesta de verdaderos elementos estratégicos o de indicadores de sistema vital?
[1] Cauac es una empresa colombiana, de propiedad de Agustín Jiménez, dedicada a liberar el potencial de las personas y las organizaciones, desde el 2002.
