La forma en que está estructurado el sistema de compensación para una fuerza de ventas constituye un silencioso mensaje que le habla a gritos a cada uno de los vendedores, todos los días. Este mensaje puede estar alineado con los objetivos corporativos e impulsarlos o puede ser un freno a los mismos.En los cerca de 18 años que llevo trabajando en temas comerciales he visto que la compensación a las fuerzas comerciales es un galimatías que hace doler la cabeza a empresarios, gerentes generales y gerentes comerciales. Lejos de pretender convertirme en el profeta que trae la salvación a un tema tan espinoso como éste, quisiera compartir algunas ideas para aportar a esta conversación, tan frecuente en el mundo empresarial. Quisiera comenzar por referirme a algunas prácticas comunes que generan resultados contrarios a los deseados.
Comisiones con techo: hay un experimento con pulgas que consiste en poner un grupo de ellas entre un frasco de vidrio, de unos 10 cm de alto, y dejarlas allí por espacio de tres días. Se sabe que las pulgas pueden saltar hasta a 30 cm de altura, por lo cual es mejor tapar el frasco para que no se salgan. Después de ese lapso de tiempo, el frasco puede dejarse abierto sin peligro de que escapen, puesto que, después del confinamiento, han quedado programadas para saltar, cómo máximo, hasta el nivel de la tapa. Es más, su descendencia vendrá ya con la misma limitación. Eso mismo pasa con las fuerzas de ventas cuando el esquema de compensación tiene techo; su capacidad de obtener resultados extraordinarios queda amputada y cada persona nueva que llegue será absorbida por esa cultura limitante.
Remuneración por debajo de la meta: en muchos casos, se le paga comisión a los vendedores por llegar a un porcentaje de la meta menor al 100%. Manuel Navas, un colega y amigo, compara esta situación con la de contratar a un peluquero para que le corte el 80% del pelo o con la de ir a un lavadero de carros para que laven el 60% de su auto. En particular, esta práctica debilita el valor de cumplir con un compromiso el cual se concreta en forma de una meta y menoscaba el sentido de la responsabilidad. Por si eso fuera poco, genera la sensación de que llegar al 100% es algo inalcanzable o difícil de lograr. Es importante entender que lo mínimo que debe hacer un vendedor es efectuar la totalidad de su meta de ventas; la compensación variable, debe comenzar a partir del 101% o más. Adicionalmente, si el cumplimiento del 100% de la meta va sustentado sobre la base financiera de obtener una rentabilidad mínima aceptable para la empresa, entonces el sobre cumplimiento de las metas de ventas genera un margen adicional que permite premiar a quienes están haciendo cosas extraordinarias; lo ordinario, es hacer el 100%.
Recompensar porque sí y porque no: si a un niño se le premia por el solo hecho de ir al colegio, entonces ¿qué habrá que darle si llega a obtener notas sobresalientes? ¿Cómo se le enseña a valorar el esfuerzo para lograr cosas excepcionales? Con las fuerzas comerciales ocurre algo similar. Si Usted empieza a pagarle comisiones a una vendedora por ir a trabajar o desde las primeras unidades vendidas, está malgastando su presupuesto y cuando quiera compensar resultados extraordinarios no va a tener con qué o no podrá hacerlo de una forma significativa y motivante. Aún más, este esquema no invita a la persona a esforzarse sino a relajarse; igual, no necesita hacer nada especial para empezar a devengar comisiones. Las recompensas son motivadoras cuando se usan para premiar la excelencia, lo extraordinario; de esa forma son verdaderamente apreciadas.
La vara sube, sube y sube: este es otro tipo de techo que genera en los vendedores un efecto limitante muy similar que aquel de la tapa del frasco sobre las pulgas o peor. Consiste en que cada vez que un vendedor supera su mejor cifra de ventas, la meta del siguiente mes se fija allí, en forma permanente o por un tiempo. Esto genera que, a pesar de su mejor esfuerzo, el vendedor gana casi lo mismo siempre o cada vez menos; es más, un mes de resultados excepcionales puede ser lo peor que pueda ocurrirle en un buen tiempo, puesto que su meta, de ahí en adelante, va a quedar marcada por ese evento récord. Además, tiende a ocurrir que, durante un tiempo, la empresa gana mucho y la fuerza de ventas poco; muy pronto, la situación se nivela por lo bajo; entonces, todos ganarán mucho menos de lo que podrían, lo cual es un escenario poco atractivo para todos, incluyendo a los accionistas.
Fijo muy alto: nada como poner un salario fijo alto, comparado con los estándares del mercado, para que la fuerza de ventas se acomode y se vuelva perezosa. Es sencillo, si un vendedor no tiene que hacer ningún esfuerzo para ganar una suma de dinero que le permita tener un buen nivel de vida, para el cargo y la industria en donde se desempeña, lo que le estamos diciendo es que no valoramos mucho la obtención de resultados excepcionales. En ventas, es sano que la porción fija de la compensación sea menor a la variable.
Pasando necesidades: ahora vamos al otro extremo. Abraham Maslow[1], sostenía que en la medida en que una persona llena sus necesidades básicas, irá desarrollando deseos y necesidades más elevados. La contraparte es que, si las necesidades básicas no están suplidas, la persona no podrá pensar en cosas más interesantes y enriquecedoras. Esto funciona perfecto en las fuerzas de ventas. Si no se garantiza una porción fija del salario, que le permita a los vendedores cubrir sus necesidades básicas, su atención estará en sus carencias y no en cómo superarse a sí mismos en forma continua; mucho menos en cómo satisfacer a los clientes. La vieja usanza de tener una fuerza de ventas con hambre para que salga a hacerse matar con los clientes, hoy en día, no es sino eso: una vieja usanza. Mi colega Manuel Navas hace este comentario cada vez que habla de este punto en particular: “Cuando un vendedor no tiene cubiertas sus necesidades básicas vende mucho. Vende el carro, vende el televisor, vende el sofá…”. Por supuesto, hay excepciones a la regla; pero en ventas, en este aspecto, es mejor seguir la regla.
Chino avanzado: es importante que la forma de calcular las comisiones sea clara, fácil de entender y pública para todos los integrantes de la fuerza de ventas. Es apenas lógico que una persona quiera saber cómo son las cuentas que generan su cheque mensual, así sea que le paguen por transferencia electrónica. Si no, siempre habrá espacio para preguntarse si la cifra es correcta o no; por exceso o por defecto. Es más, se puede crear la sensación de que el esquema es complicado porque se quiere ocultar algo. Por otro lado, cuando un vendedor no puede calcular sus comisiones pierde una importante herramienta para proyectar sus ingresos hacia el futuro y, con ellos, su estilo de vida. Sin esta herramienta la capacidad de conectar sus sueños personales con sus objetivos laborales se esfuma junto con la posibilidad de hacer tangible la forma en que puede transformar el nivel de vida de su familia. Esto es peligroso porque es allí donde reside la motivación de sus vendedores para conseguir resultados extraordinarios; sin ello, hay terreno fértil para sembrar apatía, inconformidad y malos resultados. Entonces, procure que su esquema de comisiones sea claro y comprendido por cada uno de los miembros de su fuerza de ventas.
Como podrá darse cuenta, su modelo de compensación habla silenciosa y contundentemente y eso lo convierte en impulsor o en freno de su crecimiento y de su estrategia. Esta relación es bueno tenerla clara y verificarla de cuando en vez para que sea potenciadora; así evitará que su esquema de remuneración sea un silencioso enemigo escondido entre sus filas, hablándole al oído a su gente, desmotivándola e invitándola a cambiarse de bando, todos los días.
Adicionalmente, opino que las fuerzas de ventas deben poder tener una muy buena remuneración, ojalá ilimitada. Ahora bien, para hacer de esto una exitosa realidad es importante efectuar un análisis financiero previo que evite erosionar el margen de la compañía. En realidad, el problema no es que los vendedores ganen mucho sino que la empresa pierda mientras eso pasa. Si sus vendedores ganan bien y hay un margen de utilidad sano para la compañía Usted se mueve en terreno seguro. ¡Pero cuidado! El dinero no es la primera motivación de sus vendedores, ni siquiera la tercera. Un buen programa de compensación funcionará si, y solo si, están creadas las condiciones adecuadas para que la llama interna que mueve a cada persona de su equipo comercial se prenda y crezca. Si esto es así, ¡prepárese para grandes cosas! Si no, surgirá la pregunta: ¿por qué no vendemos lo que esperamos si las comisiones son fantásticas?
[1] Abraham Maslow, psicólogo estadunidense quien propuso la teoría de la jerarquía de las necesidades humanas, mejor conocida como la pirámide de Maslow.
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